Le service du petit-déjeuner peut être en cours pendant que l’équipe prépare un banquet, reçoit les commandes du service en chambre et prépare la mise en place d’un restaurant pour le déjeuner. Examiner chaque point de restauration séparément peut masquer la pression exercée sur leur cuisine commune.
Partir des services réellement proposés aux clients
Listez les points de restauration, les services et les engagements événementiels. Incluez les repas du personnel s’ils utilisent le même espace de production. Précisez les cuisines qui préparent les plats, les lieux de finition et les personnes chargées de les acheminer ou de les servir.
Ne vous limitez pas au nombre moyen de couverts par jour. Un problème de réassort au petit-déjeuner et un plat de banquet en retard nécessitent des observations différentes. Notez l’heure du problème, la demande à ce moment et ce que l’équipe préparait pour les autres points de restauration.
Réunir les besoins dans un seul planning
Rassemblez, pour les mêmes dates, les prévisions des points de restauration, les commandes événementielles, les plannings de production et les effectifs par service. Repérez quand chaque activité sollicite les fours, la préparation froide, la pâtisserie, les stocks, le passe et la plonge partagés.
Observez ensuite une période où ces besoins se chevauchent. Vérifiez si le plan de préparation laisse assez de temps à chaque poste et si une modification de prestation événementielle est transmise aux achats, à l’économat et aux chefs concernés. Il faut identifier le conflit avant de décider s’il nécessite un autre planning, une modification du menu, une formation ou davantage de capacité.
Suivre les aliments entre les points de restauration
Lorsqu’une cuisine centrale produit pour plusieurs points de restauration, chacun doit disposer d’un relevé de ce qu’il reçoit. Examinez l’enregistrement des transferts, des quantités et des responsabilités. Vérifiez comment les coûts de ces mouvements sont affectés selon la méthode convenue pour que la consommation d’un point de restauration ne fausse pas les résultats d’un autre.
Pour l’analyse des coûts, utilisez une période cohérente pour les achats, inventaires, ventes et transferts. Notez comment sont enregistrés les forfaits repas, événements et prestations offertes. Sans cela, la comparaison entre points de restauration peut être trompeuse.
Permettre à chaque équipe d’appliquer les mêmes standards
Choisissez quelques plats ou tâches récurrentes qui révèlent le problème. Comparez recette, portion standard et méthode réelle entre les équipes concernées. Vérifiez comment substitutions et changements de recettes parviennent aux personnes qui gèrent les allergènes et répondent aux clients.
Les responsables doivent savoir qui met à jour une donnée et qui vérifie son utilisation par le personnel. C’est ici que la formation et l’analyse des responsabilités rejoignent les systèmes opérationnels.
Définir comment mesurer les progrès
Choisissez des indicateurs liés au problème observé et que l’équipe peut relever de façon régulière. Il peut s’agir du délai entre commande et service sur une période définie, des retards de réassort du buffet, des pertes enregistrées ou de l’achèvement de la mise en place avant le service. Conservez les mêmes définitions et périodes pour évaluer les changements.
Attribuez à chaque action un responsable et une date de suivi. Distinguez les décisions que l’équipe du point de restauration peut prendre de celles qui relèvent du chef exécutif, de la direction de la restauration, des achats, des services techniques ou du propriétaire.
L’accompagnement d’Oido peut réunir les besoins de ces points de restauration dans une seule analyse, puis relier les constats aux menus, aux effectifs, aux équipements et aux systèmes.
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